Evidence-Based Management

Hace casi un año traíamos aquí un término que se ha terminado por consolidar como una de las metáforas de la posmodernidad vigente en la Red. Me refiero al ‘Big Data‘, una suerte de fenómeno sociotécnico que emerge a partir de la inconmensurable dimensión de ciertos parámetros relacionados con los datos, el sustrato “energético” en la base de nuestra disfuncional sociedad de la información.

Como tal fenómeno sociotécnico, ha ido permeando todos los estratos de una compleja maraña socioeconómica y tecnocultural que es la Red, calando antes que nada en la superficialidad de la información percibida por el infociudadano medio a través de los medios de comunicación, que se han puesto pronto las pilas para explotar el filón que se les presenta como subproducto de la natural coevolución Humanidad-Tecnología que protagoniza Internet.

La consolidación de ese fenómeno ha dado lugar a multitud de publicaciones en los ámbitos fundamentalmente tecnológicos y empresarial, buscando sistematizar el aprovechamiento del mismo más allá de su retórica asociada o, precisamente, apalancando las metáforas a que ha dado lugar.

Es así que me encontraba no hace mucho uno de estos ejercicios de estética concebidos con la torpeza natural de los escritores de puente aéreo provenientes del ámbito del ‘Management‘; aunque tratándose en este caso de Andrew McAfee, investigador principal en el Center for Digital Business del MIT y Erik Brynjolfsson, el director del centro, he querido dedicarles un poco de mi tiempo y buena voluntad para con la especie humana.

Andrew McAfee

El artículo “Big Data: The Management Revolution” es un simple ejercicio de redacción literaria en prosa a partir de ciertas ideas que ya se han ido sedimentando, en verso, a partir de múltiples afirmaciones sacadas de contexto; pero me ha resultado suficientemente inspirador para introducir la metáfora, relativamente poco explotada, de la “gestión basada en la evidencia” o ‘Evidence-Based Management‘ (EBM).

Los autores parten de una máxima inconmensurable, “lo que no se mide no se gestiona”, que atribuyen a Deming -divulgador fundamental en el proceso de popularización de la calidad total- y/o a Drucker, creador de la profesión de ‘manager‘, visionario y maestro de maestros en ese ámbito empresarial. Continua, sin embargo, pretendiendo descubrir en el volumen la velocidad y la variedad las tres componentes realmente “novedosas” del fenómeno de marras, olvidando convenientemente su original formulación como un problema de gestión de la tecnología, a cargo de Dough Laney, de META Group, en 2001.

Esta imperdonable falta de rigurosidad no debe impedir al lector atento poner en contexto las ideas que, aunque sin sustento argumental suficiente, aportan pistas bien elegidas para construir sobre una realidad compleja que nos dibuja una situación no estructurada, como es la gestión de una organización empresarial, iniciando su boceto con unos débiles trazos que podemos utilizar como guía para definir una serie de líneas de desarrollo futuro:

  • Clientes más contentos: la personalización es más rápida, léase los sistemas recomendadores más eficaces, gracias en parte al volumen que cobra la información implícita que dejan los usuarios (clientes) gracias a la característica ‘rastreabilidad‘ del entorno en que se informan, se relacionan y comunican; y la explícita que facilitan gracias a la dimensión “social” del mismo.

  • Procesos más eficientes: la disponibilidad y accesibilidad de más y mejores datos facilita la automatización de procesos, introduciendo, por controvertido que parezca, la componente “humana” que algunos autores han dado en bautizar como “Human Computation“.
  • Oportunidades de negocio: el crecimiento de las tres dimensiones básicas de este fenómeno hace que surjan nuevas oportunidades para la explotación inteligente de datos en crudo. Los movimientos de Open Data, las iniciativas relacionadas con la Internet de las Cosas y los proyectos en cierta medida relacionados, como los de Smart Cities o, más concretamente de M2M, hacen el horizonte del ‘Big Data‘ sea inabarcable aun para la empresa, resucitando vetustos arcanos como el de la inteligencia competitiva, que empieza a ver en los medios sociales la herramienta perfecta para hacer minería con los datos que generan los propios clientes y el rastro que dejan tras de sí, extrayendo el preciado “conocimiento” de mercado.

Esas líneas de desarrollo deben llevarnos -y aquí sí que aciertan los autores, aunque de manera involuntaria e implícita a su patente torpeza- a la mejora contínua y necesaria de EL proceso de negocio, con mayúscula, la toma de decisiones, anulando, en sus propias palabras, la regla no escrita del que más cobra, es decir HiPPO (Highest-Paid Person’s Opinion); un proceso que debe ponerse en contexto, a mi juicio, más allá de la cultura corporativa, desde un punto de vista “ecológico” en que el entorno se convierte en “Weltanshauung” para incorporar nuestra visión compartida “culturalmente” del mundo, integrando -como en cualquier “situación de complejidad”- factores organizativos -que en el artículo se reducen al proverbial liderazgo-, individuales (el talento en su dimensión de gestión podría considerarse como una de sus vertientes) y tecnológicos, generalmente atribuidos al chamán de la tribu o al consultor externo.

En definitiva, viendo el cariz que va tomando este fenómeno dentro del entorno empresarial, me parece pertinente introducir aquí una metáfora que, en lo que a mi respecta, proviene de la medicina moderna, en la que se habla hace ya muchos años de una línea de pensamiento que se apoya en el intenso desarrollo tecnológico que han sufrido las técnicas de diagnóstico, sobre todo en el ámbito de imagen médica: hablo de la “medicina basada en la evidencia” (EBM), que Sackett et al. definían en 1996 como “the conscientious, explicit and judicious use of current best evidence in making decisions about the care of individual patients.

Becoming the Evidence-Based Manager

Pues bien, mi hipótesis aquí es que el desarrollo del movimiento de Big Data, atendiendo rigurosamente a la naturaleza compleja y multidimensional de su definición,  nos conducirá a una práctica de la gestión empresarial (Evidence-Based Management, EBM) basada en la evidencia, es decir en “el uso consciente, explícito y racional de las mejores (más recientes y fiables) evidencias relacionadas con cada uno de nuestros clientes/empleados considerados individualmente“, lo cual se traduce en clientes más contentos, procesos más eficientes y la conversión de los yacimientos de datos en una base de conocimientos de mercado e inteligencia competitiva que nos permita seguir cumpliendo con el objetivo final de toda iniciativa empresarial: “crear un cliente” (P. Drucker dixit) y luego otro… y otro más; “y azín, enzucecibamente“.

Más allá de mi natural sarcasmo y de la pobreza intelectual del artículo al que me refiero, sí es importante entender dos cosas: una, evidente hasta cierto punto, es que no pretendo acuñar aquí el concepto de EBM; y dos, que sí creo relevante desde el punto de vista de la “ciencia” de la organización empresarial (Management) entender el fenómeno del Big Data, en toda su amplitud, como sustrato sociotécnico para el desarrollo de una verdadera gestión basada en la evidencia, en todos los ámbitos de la empresa.

Dogbert, the quantifier (Dilbert cartoon)

Evidentemente, volviendo a la máxima que esgrimían los autores de aquel artículo, si bien es cierto que “lo que no se mide no se gestiona”, no lo es que podamos gestionar todo lo que medimos. Tal es así que no deberíamos confundir el desarrollo de la línea de investigación propuesta atendiendo a mi hipótesis con un regreso a la doctrina analítica, puramente cuantificadora, que dominara otrora la denostada práctica profesional del Management y que Scott Adams ilustraba magistralmente con su personaje ‘Dogbert, the Quantifier“.

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